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中国装备 装备全球——“中捷立加”逆势而上 引领转型升级
来源: 作者:苏雪 浏览次数:0
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在全球经济再平衡和中国经济增速放缓的大环境下,2013 年中国机床行业延续了2012 年的大幅整体下行,在内外夹击的局面下,全行业清醒地意识到机床行业转型升级的新时代已经全面到来。而此时的沈阳机床集团早已迈上由“传统的工业制造商”成为“现代工业服务商”的转型之路,在2007 年,沈阳机床集团这艘联合战舰就开始运筹帷幄地布局全球市场,其中,中捷立加事业部(以下简称中捷立加)便是其中一艘最为年轻的战舰。此刻,80 后总经理董彦宏正带领着中捷立加马力十足,勇往直前。
  2011年,中捷立加创造了经济规模跻身世界立加市场前三甲的奇迹;2012年第二季度,董彦宏接力总经理,率领中捷立加再创佳绩,2013年上半年,47台贴有“沈阳制造”品牌的立加成功打入美国市场,成为中国机床开拓美国市场的新起点;2013年全年中捷立加实现30%的增长,成为业界鲜有的逆势而上的企业。目前,中捷立加的产品不仅装备中国,而且远销到中东、美国、东南亚、俄罗斯、欧洲等国家和地区,成为沈阳机床集团转型升级之路上成功的试点,这只横空出世不到6岁的战舰究竟有何法宝?快速崛起的神秘力量又从何而来?透过沈阳机床集团属下“立加”的逆势飞跃,或许就能把握住转型升级的关键,所谓窥一斑而知全豹。
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沈阳机床股份有限公司 中捷立式加工中心事业部 总经理 董彦宏
沈阳机床与“80后” 之间的火花
  在当今社会,国家之间的博弈,从某种意义上来说是大企业之间的博弈,而企业最具竞争力的核心,归根究底是人才。沈阳机床把握住企业的发展脉搏,大胆启用年轻人,并根据“80后”群体的特征,以正面激励为主,不断激发青年人内在的潜力,锻造出一批砥柱中流的骨干以及优秀的团队。
  董彦宏就是其中一位名副其实的“80后”,对于沈阳机床的大手笔,他是这样看待的:“一方面,领导很有魄力,够狂,够特点;另一方面,我们正处在机床行业高速发展的周期内,企业需要不断突破和成长,在这样的环境下,年轻人面临的机遇与挑战并存,这要求我们把自己放在一个市场环境当中来衡量,不断突破自我与创新,保持竞争力。其实无论哪个年代,只要激发出热情,就能不断迸发出能量。”健谈而又幽默的董彦宏转眼与沈阳机床结缘11年。
  2002,学焊接工艺和设备的董彦宏顺利毕业,摆在他面前有两个选择,一是加入陌生的IT行业,拥有丰厚的收入,二是进入沈阳中捷的车间实习,做普通的技术工人。董彦宏选择了后者,因为他觉得实业更踏实,随着对行业的深入了解,渐渐认识到国内与国外的差距,更激发了董彦宏骨子里的拼劲。2007年,沈阳机床集团为进一步提高在各个金属切削机床产品领域的领导地位,满足不断增长的立式加工市场的需要,“中捷立加”应运而生,当时这支队伍的平均年龄只有24岁,45%的员工工作经验不足一年,董彦宏担任中捷立加一个制造车间的主管,从事生产制造管理。短短6年,中捷立加在这样一群不断求发展的热血青年的拼搏下,销售总额一路飙升,产品从几百台的销售量一路飙升到几千台,实现了跨越式的发展。
  董彦宏不仅见证了这一支优秀队伍的成长,而且见证一条具有颠覆性模式的诞生——制造业的联盟协同管理模式,究竟如何操作?他自豪地讲到“联盟协同工作法就是‘以市场需求为导向,制定联盟战略,实施协同战术,推进生产制造标准化’,但这所有一切的前提则是以客户为中心,不断贴近客户需求,真正做到以市场为导向,并贯彻精益理念。”
赶超之路:客户为中心 市场为导向
  沈阳机床集团董事长关锡友预言:“将来不再仅是B2B,B2C的时代,而更应该是C2B的时代——客户主导商业的时代。”但究竟如何让客户主导呢?中捷立加用实际行动进行了诠释。
  在董彦宏办公室的墙上,赫然贴着中捷立加的“组织模式”图,中间一大板块都是营销和服务的人员,技术开发与生产制造分别位于两侧,而董彦宏在组织模式结构图中则在最后一栏,颠覆了原来传统大型企业的垂直管理的权力架构,真正的权力交到了客户和一线人员手中。
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BRIO MILLER 8
  “目前,中捷立加的服务工程师达到300余人,触角伸至中国的每一个区域,他们是复合型装配人才,无论是装配和调试,还是培训和切削,都能自如应对,不仅能够第一时间响应客户需求,而且对已出售机床,实施定期养护和检测,做到客户停机不能超过24小时。”董彦宏讲到。这可谓是“体贴服务,伴您左右”的真实写照,与沈阳机床的优尼斯平台的“我们每个人都对您的设备负责,服务全程相伴,‘保全’一路随行”如出一辙。
  大量营销部门跟服务人员在一线,以客户为主导,便能采集最前沿最全面的市场数据,定性定量反映出市场变化,确定符合市场的产品竞争策略。目前,中捷立加以市场为导向,开发出BRIO MILLER 8、VMC850B经典型、VMC850E经济型、VMC850P卓越型、TC500R 快捷型、VMC21100s强力型、VMC850U超声波主轴等众多优秀产品。其中,BRIO MILLER系列是中捷立加2013年推出的新产品,是一款与西门子联合开发的、挑战铣削成本极限的产品,获得了市场的热烈反响,精致的机型正如灵动的音乐标符,让人过目不忘。
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TC500R
  从一个在立加产品领域不被市场认知的新企业发展到响当当的中捷立加品牌,这条赶超之路显然短得出乎意料,当然,赶超仍在继续。
智慧转型:联盟为战略 协同创造奇迹
  中捷立加在前端花大力气,但如果没有强有力的后援团以最快的速度响应市场,恐怕也难以提升企业自身和产品的竞争力。为此,中捷立加打破传统的生产组织模式,在技术、成本、专业化、质量等方面全方位与供应商打造联盟战略,并在联盟伙伴、事业部内部、其它事业部之间进行全方位的高效协调。功夫不负有心人,2011年,中捷立加创造了经济规模跻身世界立加市场前三甲的奇迹,并且,中捷立加的脚步从未停止。
  董彦宏如是说:“我们的产品在国内参加质量评级,应该处在一个相对较高的水平,从2011年开始,我们就设定了目标,在客户端要实现500小时无故障,据2013年抽样数据调查显示,我们做到了1000~1200小时的无故障。这还远远不够,中捷立加要向更高的要求不断努力和突破。”
  那么,究竟何为联盟战略,如何实行高效协同?董彦宏解释到:“与合作伙伴建立紧密型战略性联盟是让双方整体利益最大化的重要举措,在选择联盟合作伙伴、运作联盟成员上以诚信为基础,以‘利益共享、责任分担’为合作核心,联盟成员之间还需技术与信息共享。中捷立加原来有160余家零件及配件供应商,基本处于零散的、甚至凌乱随意的‘买’‘卖’关系,现在整合到40家左右,不仅降低了管理成本,而且提高了装配效率。高效协作则分为5个部分,即协同设计、协同装配、协同质量和制造控制、协同营销管理、协同管理组织,在协同模式下,有效整合了联盟伙伴、事业部内部以及其它事业部的资源,从源头控制了产品成本、优化了产品结构、保证了产品质量,真正做到以市场为导向。”
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2011中捷立加事业部优秀供应商代表获奖现场留影
  “联盟协同工作法”的探索让董彦宏其乐无穷,并且视野不仅限于制造业,他分析着互联网、金融、电子等不同行业的产业、竞争方式、盈利模式,包括IBM、苹果、阿里巴巴、腾讯等知名企业的发展模式,吸取众多转型智慧,并应用到中捷立加事业部。用董彦宏自己的话来讲就是“自己挑战自己、改变自己,不断向前”,集团董事长关锡友笑称其为“搅局者”。
创新驱动:精益为准绳 理念深入人心
  在中捷立加的发展中,无论是以市场为导向还是联盟协同,始终有一个理念贯穿始终,那就是——精益思维。
  上世纪八十年代在日本汽车制造业迅速崛起,美国产业界冥思苦想,得出其成功的奥秘——精益理念,遂将它深入到美国厂商,后来陆续引入到中国,这也是精益思维首先应用在生产的原因。近十年来,中国机床行业发生了很大的变化,而让董彦宏感触最深的是生产方式的改变。“2002年的时候,我们车间300多人,全年就做120左右的数控机床,采用的是师傅带徒弟的传统方式,虽然生产稳定,但效率却不尽人意;在中捷立加,我们大力推行精益理念,从领导层到中层管理干部再到一线人员,层层递进,6年来不断改造,可谓痛并快乐着。现在的车间,采用流水作业的生产方式,实行标准化生产,大大提高了生产效率,我们依然还在持续完善中。”
  精益并不是一蹴而就的,并且追求精益也是永无止境的,在参观中捷立加现代化生产车间时,某位员工自豪地为MMW《现代金属加工》记者介绍他的创意:“展现在我们面前的是两台快捷型TC599R和一台大型的显示器,一台配备了沈阳机床自主研发的飞阳数控系统,一台配备了西门子的数控系统,而在这台大显示器上,我们能清晰地同时看到两个数控系统在加工数据,可充分展示飞阳控制器的优势和先进技术。”正如董彦宏所言,精益思维的普及是全员的,他们主动去创新,主动去改变,中捷立加的车间每天都在不断变化。
  董彦宏对于精益思维有着独到的见解:“精益被很多人误解,局限于精益生产,其实精益思维无处不在,它应成为我们每日生活和工作的一部分,同时,精益也并不是一个目的,是一条漫长的发展旅程。”提到精益思维在日常工作的运用,董彦宏分享了一个小细节:“中捷立加的员工接到客户打来的电话,应第一时间满足客户需求,如果属于别的同事服务的范围,则以最快的速度告知同事,让同事主动打电话给客户,而不是将同事的电话号码转交给客户。”看似简单的举动,却能看出中捷立加对服务客户的用心程度,真正从客户角度出发、尽全力让客户满意。
制造强企:乘风破浪会有时 直挂云帆济沧海
  中捷立加成立之初,就把“国内第一,世界一流”定为市场目标,一路与其并肩作战的董彦宏深知任重道远,但关于2014年中捷立加的规划与目标已了然于胸,因为他早已开足马力,蓄势待发。
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中捷立加的现代化工厂内,精益思维随处可见
  “2014年总体来讲,有三个重要部分,一是在中捷立加总人数基本不变的前提下,提高服务团队的比重,2013年7月份,卧加、立式五轴、数控钻三个产品并入到中捷立加,至此事业部由520人增加到900余人,服务团队所占的比重减小,并且对于服务团队人员的选拔标准,需要满足企业愿景、系统性、追求卓越、正能量、团队学习这些元素中的任意3项;二是进一步定位产品的细分市场,并对系列产品进行升级换代,提升产品的竞争力,比如BRIO 系列,BRIO MILLER定位于替代普通铣床,BRIO TURNER替代普通车床,正在全力开发的BRIO DRILLER替代普通钻床,再比如P系列重点突破模具加工、R系列则在电子以及摩托车领域寻求突破、S系列主攻重卡;三是不断加强技术的研发……”
  聊到技术,董彦宏深感时间的紧迫性,中捷立加现有的产品和能力的整合能基本满足客户的需求,但在未来,中捷立加还将引领客户的需求,而产品和技术的研发则是达到这一愿景的砝码。让董彦宏颇为欣慰的是,中捷立加已经找准了未来技术和产品研发的方向,他们将坚定地一步一步朝前走。董彦宏还分享了他关于制造中心推广方式、增开教育行业经理、加快金融服务等举措,技术出生的他俨然在用一个商人的逻辑在运营中捷立加。
  面对这样一个强劲的企业,笔者相信此时的他们并不是最闪耀的时候,因为他们一路向前;同时也无法估量他们的爆发力和潜力,因为行者无疆。
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